Identyfikacja procesów biznesowych wymaga rozpoznania nie tylko ich nazw, lecz także granic, powiązań, wykonawców i rzeczywistego przebiegu. Istotne jest odróżnienie formalnego opisu od stanu as-is, ponieważ pominięcie nieformalnych ścieżek pracy może zniekształcić obraz organizacji. Uporządkowany katalog i mapa procesów pozwalają ustalić zakres dalszej analizy.
Zakres i cel identyfikacji procesów biznesowych
Identyfikacja procesów biznesowych polega na uporządkowanym rozpoznaniu, jak organizacja realizuje swoje działania. Obejmuje ustalenie procesów, działań, powiązań między nimi, zaangażowanych obszarów oraz wykonawców. Jej celem nie jest szczegółowe opisanie całej organizacji, lecz zebranie informacji wystarczających do określenia, gdzie należy skierować dalszą analizę.
Zakres identyfikacji powinien odpowiadać celowi projektu lub konkretnej iteracji. Należy uwzględnić kluczowe zależności, ale pominąć elementy, które nie wpływają na podejmowane rozpoznanie. Tak ustalony obraz organizacji stanowi jeden z pierwszych etapów podejścia procesowego i podstawę dalszego modelowania oraz analizy.
Granice procesu oraz jego podstawowe elementy
Granice procesu wyznaczają jego początek i koniec, dzięki czemu można odróżnić proces od pojedynczego działania lub procedury. Opis powinien wskazywać, co uruchamia przebieg, jakie wejścia są do niego potrzebne oraz jaki rezultat powstaje na końcu. Wyjście procesu jest przekazywane określonemu odbiorcy, którym może być klient wewnętrzny, zewnętrzny albo kolejny uczestnik działania.
Podstawowe elementy identyfikacji procesu obejmują:
- uczestników i dostawców dostarczających wejścia lub realizujących poszczególne role;
- właściciela procesu, który odpowiada za nadzorowanie całego przebiegu i osiągany wynik, a nie tylko za pracę jednego działu;
- kryteria oceny i mierniki pozwalające określić, czy rezultat spełnia założenia;
- odstępstwa oraz dokumentację, gdy wpływają na sposób opisu procesu i ocenę jego rezultatów.
Rozpoznawanie rzeczywistego przebiegu procesów
Rzeczywisty przebieg procesu najlepiej rozpoznawać przez porównanie tego, co opisują procedury, z tym, co faktycznie dzieje się w pracy. Stan as-is obejmuje także odstępstwa, nieformalne ścieżki i obejścia, ponieważ ich pominięcie może zniekształcić obraz organizacji. W identyfikacji powinni uczestniczyć zarówno pracownicy operacyjni, jak i osoby zarządzające.
Informacje warto zbierać z kilku uzupełniających się źródeł:
- wywiady z pracownikami ujawniają stosowane rozwiązania, zależności i sytuacje pomijane w formalnych opisach;
- obserwacja w miejscu pracy pokazuje faktyczne wykonanie procesu, w tym różnice między kolejnymi przypadkami;
- warsztaty mapowania pozwalają wspólnie uporządkować ustalenia i skonfrontować różne perspektywy uczestników;
- procedury, raporty i inne opisy stanowią punkt odniesienia, ale wymagają porównania z rzeczywistą pracą.
Klasyfikacja i katalogowanie procesów
Klasyfikacja procesów porządkuje katalog według roli, jaką poszczególne działania odgrywają w organizacji, ich związku z tworzeniem wartości oraz wpływu na realizację potrzeb odbiorców. Najczęściej wyróżnia się procesy podstawowe, pomocnicze i zarządcze. Taki podział ułatwia późniejsze przypisanie właścicieli, opisanie zakresu oraz dobranie właściwych metryk.
| Grupa procesów | Rola w organizacji |
|---|---|
| Podstawowe | Są bezpośrednio związane z działalnością organizacji i tworzeniem wartości dla klienta. |
| Pomocnicze | Wspierają realizację działalności podstawowej, choć zwykle nie tworzą wartości dla klienta w sposób bezpośredni. |
| Zarządcze | Wyznaczają kierunek działania, regulują pozostałe procesy i monitorują ich efektywność. |
Katalog procesów może obejmować nie tylko nazwy i klasy poszczególnych procesów, lecz także działania wchodzące w ich zakres oraz przypisane metryki. Dzięki temu staje się uporządkowanym rejestrem, który łączy ogólną klasyfikację z informacjami potrzebnymi do dalszej oceny działania organizacji. Podział nie powinien wynikać wyłącznie z nazw komórek organizacyjnych, ponieważ jedna jednostka może uczestniczyć w procesach należących do różnych grup.
Mapa procesów oraz zależności między nimi
Mapa procesów przedstawia organizację jako układ wzajemnie powiązanych procesów, a nie zbiór odrębnych komórek. Wyodrębnia procesy, ważniejsze podprocesy oraz zależności między nimi, w tym przepływ informacji i materiałów. Dzięki temu pokazuje, gdzie jeden proces dostarcza wejścia innemu i jak działania różnych działów składają się na wspólny przebieg pracy.
Poziom szczegółowości należy dobrać do celu analizy. Ogólna mapa służy do pokazania zakresu, głównych etapów i zaangażowanych działów, natomiast bardziej szczegółowe mapowanie może uwzględniać kolejność działań, decyzje, uczestników oraz przekazywanie zadań. SIPOC porządkuje relacje między dostawcami, wejściami, procesem, wyjściami i klientami, a Value Stream Mapping koncentruje się na przepływie wartości. Takie narzędzia uzupełniają mapę, lecz nie zastępują jej poziomu organizacyjnego.
Ustalanie priorytetów analizy procesów
Priorytet analizy warto nadać procesom, których znaczenie wynika z celu projektu i roli w organizacji. W pierwszej kolejności należy brać pod uwagę wpływ na realizację celów strategicznych, doświadczenie klienta, poziom ryzyka oraz wielkość wolumenu. Taka hierarchizacja pomaga skierować pogłębioną analizę tam, gdzie problemy mogą mieć największe znaczenie dla wyniku organizacji.
- Cele strategiczne – procesy wspierające kierunki rozwoju organizacji, takie jak sprzedaż, rozwój produktów lub obsługa klienta.
- Doświadczenie klienta – procesy wpływające na sposób, w jaki klient otrzymuje usługę lub produkt.
- Ryzyko – procesy, w których zakłócenia mogą powodować istotne konsekwencje dla organizacji.
- Wolumen – procesy realizowane często, w których nawet niewielkie niedoskonałości mogą się kumulować.
Po wyborze obszarów priorytetowych można przejść do analizy wąskich gardeł, redundancji i marnotrawstwa. Kolejność prac nie wymaga uniwersalnej punktacji; powinna odpowiadać zakresowi oraz celowi konkretnego przedsięwzięcia.